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中国家电连锁最应向沃尔玛学习些什么国内动态行业资讯资讯-【新闻】

发布时间:2021-04-05 20:28:10 阅读: 来源:缓蚀剂中间体厂家

2006年7月25日下午,国美电器与永乐间的姻缘终于落锤,国美以52.68亿港元“股票+现金”的形式将永乐“收购”。位居国内家电连锁老大和老三位置上的巨头间的并购对中国家电零售业及家电制造业的发展将起什么样的作用呢?

尽管有各种各样的争议,但家电连锁零售企业仍以其强大的生命力在快速成长。国美对永乐的收购只是家电连锁零售业发展中的一代表性的事件而已。家电连锁业的快速发展,使得原先对家电KA心存疑虑商家开始重新思考自己对业态变化的情绪化固执。这中间最为核心的矛盾表现在家电连锁业对传统渠道利润的压缩。也正是将大量渠道中的利润让利给了消费者,使得家电连锁业在盈得大中城市消费者的同时,却激怒了传统的商家与习惯于低效率运作的厂商。

我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段,这一革命对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向,认识自身的价值和不足,才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。

一、家电连锁业发展中突出的问题

遗憾的是,到目前为止,我国家电制造厂商大多仍是在被动的、滞后性的调节中适应着渠道的变革。可以说,家电连锁业的发展为我们提出了几个必须思考的问题:

1、为什么大多数厂商在KA面前显得束手无策

这是一个普遍存在的,但没有得到理性回答的问题。

一种说法是产业供大于求,这种说法不是没有道理,但在哪个工业化的国家的家电业会是供不应求呢?美国的BEST-BUY不一样是在全球家电供大于求的环境下成长起来的吗?但全球制造厂商GE、惠尔普、伊莱克斯等是不是也和中国的企业一样没有谈判力呢?

这又引出另一个答案,那就是我国的家电企业缺乏创新,缺乏高附加值的产品。这个答案看似说明问题,但却指不出出路。很显然的是,全球的家电业近几十年都没有什么太大的创新,这也不仅是中国企业的问题。

如果不能正确回答这个问题,那么在中国家电连锁业的发展过程中,在中国家电业的发展过程中,我们仍不能看清楚格局与方向。

必须承认的事实是,我国家电业制造厂商在KA面前的话语权的丧失,首先在于自身的弱小和行业的集中度的分散。KA在众多可选择的厂商面前,自己是游刃有余,任何单一的厂商都不足以让国美、苏宁惧怕,但是有一些厂商除外,比如海尔在冰箱、美的在空调、格兰在微波炉等。因为只有集中度高的厂商,才能和集中度高的KA对等谈判。而对于大量分散的小家电企业,其规模和在行业的影响力都不足以支持其与国美与苏宁等连锁巨头的对等地位。

2、为什么厂商规模大反而利润少

一个奇特的现象就是,在一些行业,比如厨房的吸油烟机、灶具、热水器等行业,大量的杂牌厂商生存得比品牌厂商还舒服。而上市的厂商,比如华帝,2006年上半年,销售近五个亿,利润才1000多万。这个规模大,反而利润少的现象,在中国家电业也是普遍存在的。

当然,这其中有诸多因素可以解释,比如原材料质量、售后服务等等,但最重要的因素还是在于,这些企业经营的规模与管理水平的不相适应,对于我国这些行业而言,仍然只是粗放的管理方式的累加。

因此,不但不能实现规模增长,成本降低,相反,是随着规模扩大,而管理效率低下,成本高昂。在价值链上,体现在生产成本、管理费用、渠道费用的居高不下。只有在少数产业,比如PC业、彩电业,中国算是基本上完成了行业竞争格局的定型。也只有在这两个行业,中国才开始出现走向国际化经营的企业,比如联想、TCL。

以上两个重要的问题说明,我国家电连锁业的发展,不是业态发展有什么问题,而在于厂商并没有与KA的发展同步。零售业的规模化经营,以及对渠道费用的压缩,都需要厂商重新审视整个价值链中的利益分配格局。

二、国美收购永乐事件的对家电业发展的影响

国美收购永乐,预示着家电国锁零售企业之间的整合的开端。也就是说,和厂商一样,家电连锁零售业之间的竞争与重组也是必然的。这种竞争必然会给家电业带来深远的影响。主要表现在以下几个方面:

1、家电制造业的集中

随着家电连锁业的发展和家电零售业的洗牌与集中,家电的制造厂商会随着零售业格局的重组而进一步集中,对于大多数品牌力弱,竞争能力弱,而规模小的企业而言,可能被排除在家电连锁销售网之外,而随着家电连锁市场份额的提升,会带动少数企业的市场份额的提升,从而带动家电业各产业的集中度的提升。最终可能形成规模较大的长期合作的供应厂商。这种现象在近几年的市场运作中,其实已经出现,格兰仕与KA的合作,双方战略的趋同,通过性价比从而带动微波炉业的集中就是重要的案例之一。同样的是,方太在深圳、华帝在重庆的提升都与当地KA的快速发展相关。

2、家电零售业的集中

家电零售企业本身处于相当激烈的竞争之中,挤跨传统业态后,下一阶段,连锁巨头将继续凭借价格优势,挤跨中小连锁零售商,如今,国美、苏宁已经占据上海家电市场80%以上的市场份额,这种情况会逐步在全国展开。

随着家电连锁业态的发展,其规模壁垒会进一步加高,其盈亏平衡点目前已经达到100亿元人民币的销售收入,如果进一步提升,那么家电连锁业会形成寡头垄断、强者恒强的竞争格局。而国美与永乐的并购正顺应了了这一趋势。

3、价值链管理成为竞争的核心能力

从各家电连锁业的竞争优势来看,找不出谁具有“更高层次、独具的”核心能力。价格仍将是主要的竞争武器。

因此,价格链的管理与厂商在价值链中的合理定位将是未来家电业竞争的关键。

三、零售业发展规律的正确把握

我们在认识到家电连锁业的发展趋势时,也必须正视我国现阶段家电连锁发展中的不良现象。

我国企业有个现象,那就是当一种行业处于高速成长期时,所有的企业都会在还没想明白怎么回事时,就跟了进去,最后的结果是,为什么盈利自己搞不清楚,为什么失败更是一无所知。先有彩电、碟机、后有手机、汽车,不同的行业在重复着相同的路径。而今,家电零售业也在重复着这些行业的路。

“秦人无暇自哀,而后人哀之,后人哀之而不鉴之,复使后人哀后人矣。”我们的企业不断的重复着相同的错误,今天的国美与苏宁能否走出一个恶性竞争的怪圈,这确实是需要理性的思维和智慧。规模优势是市场竞争的基本规则,但当规模的扩大所造成的产能远远大于需求时,恶性的竞争就会成为一种必然。在零售业,国美和苏宁的扩张如果仅以速度和规模来判断,而不是考虑中国家电需求的实际量时,国美与苏宁谁都成不了“王者”。那么我们如何来思考中国家电连锁业的未来竞争格局与趋势呢?家电连锁业的竞争规律是什么呢?

我们可以说,谁能成为中国家电连锁业的“沃尔玛”,其实只有一个标准,那就是谁能按照连锁零售业的规律来经营企业,谁就会成为真正的胜利者。这个规律是什么呢?那就是家电连锁企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守家电连锁企业在价值链中的定位,谋取与定位相符的利润,在价值链中创建自己的优势,才是中国家电连锁企业的正确思维。试图“挟消费者以令厂商”,试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法,只能说明领导者商业智慧的缺乏。

曹操评价天下英雄时,曾说:“袁绍色厉胆薄,好谋无断;干大事而惜身,见小利而忘命,非英雄也。”如果我们来个“煮酒论家电连锁业的未来”也是一样的,那种见小利而忘商业规则的企业必将难以成为中国家电连锁业真正的领袖,无论其目前看起来多么强大。

尽管国美与苏宁都在快速的扩张,但当互相将店开到对手的家门口时,双方也都没有显示出行业领袖的风采,除了采取“要挟”等非正常竞争手段,也看不出有多少真正的管理智慧。拿供应商来要挟对手,即违背了市场经济的基本理念,也违反了企业存在的根本价值。实际上反映了国美和苏宁双方的不自信,为什么不自信呢,因为,到目前为止,国美和苏宁都没有建立起自己的核心竞争优势,因此,不自信的企业总是以除去对手为唯一目标。哪怕一个小小的对手,也足以让没有核心竞争能力的企业感到不安。

任何情绪化的态度来看待国美与苏宁现象,可能都会导致错误的判断。应该说国美与苏宁现象是我国商业资本崛起的一种必然。从总体上来看,它代表了新型的零售业态和发展方向,看不清这个大的趋势的话,就可能导致我们只是无赖的批评而找不到解决的方法。

现今的国美与苏宁的成功,来源于家电零售业态的快速成长,而这两家,其实还有三联等成功主要源于在一个行业快速成长时,他们站到了最前面。在快速扩张之后,必然面临的是家电零售企业业之间的竞争,这个时候,竞争才真正的开始,国美收购永乐正是标志着这个开端。也只有在这个时候,这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。

那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢?当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办?以价格来刺激需求,无异于对消费者需求的一种“透支”而已,当这种透支需要偿还时,国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢?

中国的家电市场确实有支持国美达到1200亿销售收入的潜力,但随着规模的扩大,国美的边际收益实际上已经下降。可以预计的是,随着国美与苏宁的扩张,总有边际收益为负的时候,而且为期不会太远,当这个时候来临时,国美与苏宁如何去面对呢?

商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位,赚取合适的利润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时,它破坏的是整个商业运作的规则。“得道多助,失道寡助”,国美也好、苏宁也好,能否具备持续的竞争力,关键是看他们能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势,通过价值链的定位,通过厂商供应链的管理,通过内部的效率的提升来提升顾客价值,而不是简单的价格转嫁来获取现金。

低价不是不好,但低价一定是在高效率的前提下才会成为真正的竞争力,否则,这种价格策略的依赖会引导着国美、苏宁最终走向失败。不要简单的和“沃尔玛”相比,如果真要成为中国的“沃尔玛”,那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念,价值链定位,供应链管理学习,要弄明白,为什么“沃尔玛”可以“天天低价”。

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